民营企业的人才困境

印象里，许多民营企业家，特别是传统民营企业家（老板）最爱讲的，也最头疼的企业管理问题就是“人才缺失”。
刻薄点讲，“人才缺失”只有不成功的公司才爱说。想想看，苹果、谷歌、微软这样的公司会讲人才缺失么？华为、腾讯、阿里这样的公司会讲人才缺失么？而且，企业家发现”人才缺失“这个病症不见得有多高明，也无太大意义，他们其实最应该反思的是企业为什么会”人才缺失“？
许多企业的”人才缺失“病是一个结构性危机和体系性失败，而最根本的缘由，往往和民营企业家（老板）在人才战略方面犯下的三大失误分不开的。
1、角色失衡问题
对于民营企业而言，特别是规模到一定体量的企业，企业家本应分个轻重缓急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想尽一切办法收拢人才；第二重角色是董事长，做好企业战略布局和关键性决策；第三重角色才是CEO，亲自把控企业核心（创新）业务的进度和节奏。
遗憾的是，这三个角色民营企业家（老板）往往分不清主次，也把控不了轻重缓急。特别是一部分民营企业家（老板）喜欢眉毛胡子一把抓，把绝大部分时间和精力都沉浸在日常性管理事务和诸多部门间的沟通协调中，使得前两重角色的精力投入分配严重不足，甚至可以说几乎是缺位的。
正如雷军所言，“找人是天底下最难的事情”，当然也是最耗精力的事情。可遗憾的是，许多民营企业家恰恰在这方面投入严重不足，也最不重视。
事实上，人是最关键的商业竞争因素，谋势在人，成事在人，变数最大的还是人，如果没选对人，或者讲没认真选好人，企业发生的一切体系性失败和结构性危机都必然是预料之中的事。
2、识人辩才问题
过去二三十年里，许多成功的民营企业家借时代东风，让企业获得快速的成长和超规模的发展。在这个过程中，招聘人才，选用能人也是他们的必修课，因为经验丰富（用他们话讲，就是什么人没见过），所以在识人、用人方面一直很自信，也颇有心得。
公平地讲，许多民营企业家经历过时间和金钱的洗礼，待人接物的态度往往还是很NICE的，薪水一般也给的大方，所以每个成功的民营企业家身边，曾经也聚合团结了一批能人，为企业的成功和发展做出了巨大的贡献。
但是，管过多少人不等于就一定能管好人，曾经有效的管理（套路）也不等于永远有效。以快递行业为例。外界往往惊奇动辄几万、十几万、甚至几十万的快递员工如何管理，总觉得能管控这么多人的民营企业家肯定是多了不得的牛人。
其实就管理本质而言，这种“管理奇迹”也没什么秘密或神奇可言。快递毕竟是一个相对简单的行业，只要战略方向专注，组织架构合理（科层化+军事化），技术手段到位（譬如领先采用巴*、GPS、自动分拣线、WMS仓储管理系统等），加上财务制度严谨点，对团队的激励再大方些，管控也不是件太复杂的事。
可惜的是，建立在这些成功经验心得上的用人惯性思维，又往往会在很大程度上限制民营企业家的人才视野和用人格局。特别是在当下“大变革、大整合、大转型”的 时代背景下，传统民营企业家也懂得变革转型的重要性和迫切性，也深知内部团队的能力短板，也明白“外部输血”的重要性，但许多做法却很值得商榷。
许多民营企业家（老板），往往采用一种貌似聪明，实则鸡贼的人才投机观，也就是很容易，或很喜欢把外来高级人才当“狗皮膏药”用。往往企业什么地方有问题，就会尽快通过招聘或推荐一些“新型人才”来救急，过一段时间发现不灵，就撕掉再换一张。换来换去，病没治好，反而得到的结论是外部“人才膏药”不灵。
当然，有些“膏药”不灵也是事实。譬如这几年流行的O2O，许多传统企业在转型之初，特别喜欢招聘一些BAT及其他电商平台的的小中层来“换血“或”补钙 “，本是想弥补企业的互联网能力短板，结果在实操中，却是相互不服气，相互不交融，各种想法乱打架，外面的渗不进去，里头也融不进来，最后往往两张皮，乱得一蹋糊涂。
而这些失败教训又反过来强化企业内部自大的封闭文化，总觉得外人不行，结果是，最关键的岗位往往只用自己人。如些周而复始地犯错，不但导致“换血成本”愈来愈高，而且也使得企业的人才梯队进一步固化，内部高层流行性越来越小，可选将才也愈来愈少。
对此，传统的民营企业家（老板）必须深刻反思三个问题：
其一，企业转型期需要一个什么样的高级人才清单？
其二，如何寻找、吸引一流的人才加盟？
其三，最适合企业的高级管理人才和战略级的合伙人，由谁判定，又该如何判定？
3、用人原则问题
许 多传统民营企业家用人往往有三大原则性失误，一是最信任的人没能力担当；二是最该担当的人不被信任；三是想当然地重用不该重用的人。企业家最信任、最重用的当然是那群和他一起打拼过来的老臣。从某种程度讲，这批忠心耿耿的老臣经历了时间和实践考验，十几年的关系磨合，多重岗位的历炼，加上年富力强（目前传统企业的中高层骨干年龄普遍都不算大），本应理所当然是企业家最可依赖的“重臣”。
可遗憾的是，这批老臣往往“忠而不重”，不同程度都会让民营企业家（老板）失望。许多有野心、有抱负的民营企业家最大的纠结和痛苦也在于此，他们往往高估了自己兄弟的学习能力和进取野心。他们认为自己努力、好学、上进、爱折腾，兄弟们也应该有样学样。可事实上许多老臣们并不这样想，一是学不动了（真是能力有限），二是没动力学了（在企业体系内职位已经高得不能再高），三是人各有志，他们可能已经不想折腾了。
近两年的传统企业O2O转型大潮中，几乎鲜见成功案例。最大的问题就是电商团队人才架构的不合理。往往是外行指导内行，许多电商人才敏锐的市场嗅觉和反传统（套路）的管理“活性基因”，往往会被”内部人（老板的人）“的阶层意识和官僚思想扼杀，加上盛行传统企业内部的山头文化和公司政治，终是无法形成有效的合力，大部分结果都是团队被无故拆散，精英被次序扼杀，最后将士寒心，人心涣散，整个项目呈现塌方式溃败或悄无生息的死亡。
那些本该担当变革重任的互联网青年才俊，也不知为何就不被信任，也不知怎样就被莫名边缘化了。反正热情和尊严被蹂躏得差不多了，没办法干了，也只能一个个黯然离去。
还有一个很有意思的现象，那就是许多民营企业家往往都有一点点不靠谱的文艺情怀，有时候很容易异想天开，激起”不拘一格降人才“的选才狂想和决策冲动。他们往往很容易被一些大名头所蒙蔽，或被一些大话王所忽悠。于是，一些外来的和尚，神秘的高人，往往又会被任性地提拔。
其实在这个一切都有可能的时代，不走寻常路也差不多成为常态，不怕路子野，就怕没原则。特别是在人事方面，选用什么样的将才，一定要有基本章法，不能靠一己之见，想当然靠感觉来提拔，更不能对关键人选的判断，建立在身边人的偏见或想当然的成见之上。
古人云，“欲治兵者，必先选将”。商场如战场，如果带兵的将军选错了，无法服众，不乱才怪，做事没谱，不败才怪。