如何成为一个合格的管理者

培训是企业长久发展的战略大计。如果一把手不直接重视并亲自参与培训（作为讲师抑或受众），人力资源总监（或各种名头的首席学习官、培训总监、企业大学院长等）不能直接跟一把手打交道，那么培训在很大程度上只是培训部门的自娱自乐而已。
如果公司真正重视人才培养与组织发展，培训应与经营战略与人才发展战略紧密相联，不再是受训者的负担、任务，而是荣誉与机会。培训主管必须有自己的思路和主张—秉承公司战略和人才发展规划，清楚平台上到底需要什么样的插件，扮演“总承包商”角色，从公司内外组织各类相关课程和培训资源。这是保证和提高培训效果的基点，而且此“总承包商”职能不宜外包，即使与外部人员、机构深度合作，也须由培训主管牵头、主导。
什么是“满意的”培训
培训的目的主要不在于取悦受众，而在于使之有所触动、受到影响和激发。
培训的真正效应显现有一定的时滞，但培训工作往往需要在当下进行评估。在当期评估时，对课程效果的评价便成了焦点所在；评价课程效果最直接、最权威的指标，莫过于受训学员的评估与反馈。有些培训机构、企业大学甚至把课评在85分以上作为支付费用的条款之一。
大体而言，课评能够真实地反映培训效果。课评分数是唯一、相对客观公正、一视同仁的量化指标，类似用高考成绩评价考生一般。尽管如此，课评分数的对比与解读是一个相对复杂的任务。表1中的两门课，平均分相同（4分），但评分的分布却有很大差别。对课程1给出满分的学员占50%，4分占25%，5%无所谓，但有15%不满意，5%非常不满意。总体而言，总体满意（满意+非常满意）的学员占总人数的75%；而课程2，有80%的学员打4分，表示满意；只有10%的人打了5分；另10%的学员觉得不好不坏，没有任何人觉得不满意，总体满意度为90%。一门课程，在保证大多数人“满意”的前提下（如要求至少70%以上的受众“满意”），到底是让尽量多的人“非常满意”呢，还是让“满意”的大多数这个基数本身更大一些呢？
课评的分析解读应与培训的使命、目标紧密结合。目标是解读课评均值时必须把握的尺度。如果主要诉求在统一思想、构建团队、求同存异、促进共识，那就应最大限度地使得尽量多的人满意，避免或者尽量减少不满意的比例。此时，课程2优于课程1。相反，如果旨在启发思考、引发争论，甚至要通过颠覆性的内容与方法促进个人行为或者组织方式的变革，课程1则显然优于课程2。对于有争议的话题，受众态度和感受两极分化是非常自然的。否则，要么培训内容本身肤浅，避重就轻；要么学员展现的“满意”和共识是虚假的或未经深入思考的。
其次，对于知识概念性、方法流程性、通用常规性课程，比如项目管理的技术流程，培训课程的实施效果主要取决于讲师的素质和授课方法。而对于领导力这样通常见仁见智的题目，大家也许都觉得课堂热闹，比较满意，也没什么太多可以反对的，但培训的效果基本上是不痛不痒，不会在观念上和行动上有多少提升。大家只是不反感，也不激动而已。如果这类课程出现了课程1那样的评估结局，很可能内容、方法标新立异甚或离经叛道，引发了许多人的思考和称许，当然也会与某些学员的固有观念、既定预期直接冲撞，导致其不满。
培训主管的独立主见，最终体现在对培训基本意图与战略方针的理解与坚持。培训是为了培养人才，使其在知识、技能、行为等方面有所提升。因此，在保证一定受众满意度的基础上，要力求挑战受众的思维。因此，对课程的满意本身并不应该成为培训成效的唯一指标，甚至不是主要指标。培训的目的主要不在于取悦受众，而在于使之有所触动、受到影响和激发。
因“材”施教
使受众预期与课程的内容、方法尽量匹配，是保证培训效果的一个重要环节。
受众学员的特点与预期，也会直接影响到课程实施的质量以及课程评估的结果。
背景  如果受众群体背景比较同质化，出现课程1式评估结果的可能性相对较小（评分标准差较小），反之亦然。是否同质不能简单以位置相同而论，还要考虑其既往经历。比如，某公司中级事业单元负责人，入职前在相对宽松、阳光的企业者，与出身于办公室政治比较复杂的企业者，对“客观探讨权力和政治在组织中的实际应用”这一话题，前者可能认为这是不正之风，后者则或有醍醐灌顶、茅塞顿开之感。
学习态度  有的学员善于学习、渴望获得新知识，增长见识，以启发思考；有的学员可能希望通过培训直接找到解决问题的灵丹妙药；相当一部分学员只是为了完成任务，学也不多，不学也不少。当然，抵触任何培训的学员也并非没有。把抵触培训或者本能地反感某些培训题目的人员安排在一个可能从该题目获益的群体中，不但不能改变其成见，还可能会将负面情绪和影响扩散至整个受众群体。
受众预期  学员满意，往往是因为课程符合甚至超越了预期，大致有如下情形：首先，帮助自己系统地总结和梳理了原有想法和做法，超出了预期；其次，开启了新思路和方法，从而可用新办法解决问题，亦超出了预期；再次，证实或佐证了既有想法和判断，“正中下怀，暗合心意”，符合自己的预期。因此，使受众预期与课程的内容、方法尽量匹配，也是保证培训效果的一个重要环节。
怎样选择主导讲师
没有良好的专业功底和研究建树，讲师基本与演员无异。
作为“总承包商”，培训主管既要主导课程体系的构建和规划，也要把控外部讲师的选聘。首先，绝不能错位，把务虚见长的讲师安排给实战性强的课程与操作层面的受众，也不可把技术性讲师配备给需要面对综合性复杂问题的高端决策者。培训主管要基于目标、受众特征和公司面临的情境，与外部讲师进行充分沟通，争取达成一定默契与共识，坚决要求外部讲师在授课内容和方法上进行一定的增删和调整。
其次，培训主管也要清醒地认识到，指望外部讲师完全定制化是南柯一梦。很多情况下，所谓量身定制不过是把贵公司的Logo放进其幻灯片里，或者蜻蜓点水、轻描淡写地提一提行业要素而已。丝毫不考虑受众特点、企业内训要求的讲师或迂腐无能，或缺乏足够职业道德和服务意识；但动辄就根据某次课程的学员反馈，随意更改教学内容与方法的讲师，也是一个没有专业底线或者不够自信的讲师。越是资质优良、在外广受欢迎的讲师，越不愿意在培训方面为企业量身定制，除非合作关系是长期的，特别是在培训之外还有咨询合同的。
第三，讲师的专业素养和教学能力是决定授课效果的两大关键要素。没有良好的专业功底和研究建树，讲师基本与演员无异。标准课程往往不需要太多的临场发挥和引申应答，课评好确实说明讲师表演得到位，有时候也要当好导演，鼓动学员参与互动；启发性课程或者面对高端受众，则需要选择良好专业素养和独到个人见地的讲师。最优者往往是那些既有创建性研究成果，又有超强沟通能力的人。遗憾的是，善于研究的人不一定善于做培训，甚至通常不善于做培训。
此外，所谓的“大师”，通常有些原创研究和观点（至少出道早期如此），然而一旦成名，由于从众心理，或者皇帝的新衣效应，即使课程并不如预期精彩，受众也通常不会对课程给予过低的评价，否则会显得自己不懂行市。反之，若让名人匿名授课，恐怕课评分会大幅降低。
与目标相适的授课情境设计
受训者多看重课上一时在某些点上的感受。因此，无论何种授课方式，增进学员现场的体验与感受至少是有益无害的。
不管是否原创，培训的关键是要把课程内容成功地传递给受众。因此，讲师的现场表演比原创研究更重要。通常大部分的培训受众是以看演出的心态来参加培训的，讲师得分比课程得分高并不新鲜，课程得分高于讲师得分则比较少见，真可谓“如果一个人能说会道，即使他说的是错的，人们也愿意听”。因此，即使大部分人对某门培训课程表示满意，未必表示该课程真正有效果，达到了初衷和预期目的，只是不反感而已。更何况，作为“演员”，讲师可通过多种技巧操纵受众的感受。
 
如何成为一个合格的管理者？从多年的管理咨询和培训工作中体会到，管理者要避免勤勤恳恳，但效果不佳的尴尬局面，成为合格甚至优秀的管理者，至少要克服10个管理误区。
一、重专业，轻管理
很多企业的中基层管理者，在担任管理职务的同时，还必须承担一定的专业工作，有些人还是专业主力。这里的问题不是管理者能否承担专业或业务工作，而是是否会造成管理缺位或失位的问题。很多管理者在专业上花了大量的时间、精力，以致基本的管理作用没有发挥出来。
1.当主业还是当副业。一些管理者在定位上实际上把管理当成了副业，在管理上相当于打打酱油。
2.当英雄还是当领袖。一些管理者习惯了当个人英雄冲锋陷阵，更享受当专家当英雄的感觉。不愿意当团队领袖，不习惯通过发挥团队的力量达成目标。
3.在其位要谋其政。一些管理者只是名誉上的管理者，不做实质的管理工作，对下属不闻不问，任其自行其事自生自灭。
管理者首先必须意识到自己是个管理者，然后才是专业者或业务员，做专业工作必须以不耽误管理工作为前提，既在其位，必谋其政。
二、重管事，轻带人
经常听企业老板抱怨，我的干部做事一把好手，就是不会带人。跟事情打交道很容易，因为事情是死的，从事情角度进行计划分工检查考核，很多管理者是擅长的。但跟人打交道比较麻烦，人有个性，有态度，有情绪，而且每个人都不一样，所以有些管理者有意无意回避做管人带人的工作。
这里除了方法与策略的问题外，最基本的是要对管人带人建立正确的认知：
1.管理的目的在于事，但管理的本质在于人。管人带人的实质是培养和激励人。
2.管人带人不能脱离于工作。管人带人是通过做事管事的过程达到培养人，激励人的目的和效果。
3.员工在工作过程中存在工作认知不当，工作行为不良，方法技能不足的时候，也正是管理者引导工作认知，纠正工作习惯，训练指导工作技能的时机。
4.员工在工作中表现出消极悲观，畏难自卑，麻木低迷的工作状态时，正是管理者帮助下属认识工作的价值和意义，激发工作士气和激情，建立工作信心和成就感的时机。
三、重管人，轻修己
与优秀的管理者更倾向于在自己身上下功夫相比，某些管理者更倾向于把注意力放在他人或下属身上，这样的表现包括：
1.外归因。遇到问题，更倾向于在对方身上找原因，比如怪罪于对方上进心不足，责任心不好，执行力不够，个性太强，自私顽固，缺乏合作精神等。
2.强变人。试图改变他人，对对方在观念认知和行为表现等达不到自己要求的地方，进行要求，纠错，指正，惩罚，目的是把对方塑造成一个标准的人。
3.比聪明。想方设法搞定下属，用各种聪明，各种手段试图征服下属。讲道理，用心计，施奖罚，目的是让对方臣服。
4.灯下黑。意识不到自己的问题和盲区，自我感觉良好，把别人的问题看得清清楚楚，没有意识到问题出在自己身上。
重管人，轻修己的误区在于没有意识到：当管理者说的是一套标准，而实际做的是另外一套行为，员工不会相信你说的，而是相信你做的。试图改变别人而不改变自己，不在自己身上找问题下功夫，不一定能解决问题，最终也改变不了别人。所以，管人的关键在管理自己，修炼自己。
四、重关系，轻制度
中国是个人情社会，国人对人情面子关系有根深蒂固地偏好和重视，以至于在制度与人情相冲突的地方，会有意无意地牺牲制度。重关系，轻制度的弊端在于：
1.主观大于客观。关系是个体的，制度是整体的；关系是主观的，制度是客观的。重关系，轻制度，导致管理缺乏客观衡量标准，使得管理者在决策，裁决，评判时更容易表现出主观性，随意性，从而容易导致结果的粗放性和不公平性。
2.自利大于守约。制度有利于自己时执行，自己不方便时就不执行，导致契约精神，守约守规则的制度文化难以形成，而制度的公信力也难以建立。
3.感性大于理性。情为感性，法为理性，重关系，轻制度更容易导致管理的任性。
五、重结果，轻过程
管理对结果的看重无可厚非，但如果不理解过程和结果的关系，可能导致结果不理想的恶性循环。重结果，轻过程的认知误区在于：
1.单归因。对目标是否达成的归因单以员工为因，而不是以内在外在各种综合因素为因。如果员工做事的流程不清，职责不明，输入和条件不具备，遇到困难和问题得不到协调和支持，得不到理想的结果就是很自然的事情。
2.轻互动。没有意识到工作过程中管理者与下属之间的互动，恰恰是彼此相互适应磨合，相互进化成长的机会和场合。方法的调整，彼此的进步，关系的改善，有利于目标达成，也有利于形成良性循环。
3.不重因。佛家说，菩萨畏因，凡人畏果，因上努力，果上随缘。只求善果，不种善因，何来善果？努力了，结果尚且不能保证，不在因上努力，不在过程上下功夫，好结果的可能性不可能高。
六、重个体，轻整体
重个体，轻整体表现为忽视对团队整体的建设，尤其是对团队环境和团队文化的塑造。优秀的管理者通常有下面的认知：
1.好土壤种出好庄稼。人是环境的产物，从相对长的时间来看，人很容易被环境影响和同化。好的环境里“坏人”会变成“好人”，差的环境里“好人”会变成“坏人”。
2.地形塑造水势。塑造良好的团队环境和文化，就好比开凿好有利的河床地形，水流轻易地顺着地形形成水势。如果能有效塑造团队环境和文化，对人的带动就能起到事半功倍的效果。
七、重对错，轻动作
在解决问题时，重视原因和责任分析并没有错，但关键在于如何能更有效率地解决问题。重对错，轻动作的误区在于：
1.只说不做。过于注重对错，使得过度强调方案和方法是否完善，阻碍了行动，从而阻碍了问题的有效解决。
2.导致对立。纠缠于对错，不可避免地把焦点放在人身上，导致对错双方人的对立，从而造成解决问题的阻力。
3.本末倒置。对错是方法，方法再正确，不行动就解决不了问题。动作是行动，即使方法有偏差，只要不断行动，不断调整，就有可能解决问题。
八、重批评，轻指导
企业经常看到一种现象，员工做错了事，上司恨铁不成钢地训斥下属，可是悲剧的是上司努力训斥，员工照常犯错。这里的重点在于你指出下属错误或过失的同时，能否给予恰当的指导。管理者需要认清的是：
1.批评在于让对方认识到错误，指导在于帮助对方改正错误。
2.管理者不单要扮演评判者的角色，更要扮演教练导师的角色。
3.指责和指导同行。如果你要批评你的下属，请同时给出你的指导和方法。
九、重启动，轻收尾
我在咨询和培训过程中观察了解到，很多管理者不断启动各种活动，各种方案计划，制定各种制度规则，开始阶段信誓旦旦，轰轰烈烈，而结果经常是虎头蛇尾，甚至不了了之。这里除了坚持的困难之外，认知的误区也是重要原因：
1.心性不定。缺乏修炼的人，很容易受到外界和情绪的影响，导致行动的聚焦力不足。不论是管理者，还是被管理者，行动的聚焦力很容易散失，管理者如果没有咬定青松不放松的专注精神，就很容易造成结果的不了了之。
2.抓不住重点。如果管理者不能时刻明晰工作重点，就容易被环境变化牵着鼻子走。
3.开始太草率。对启动的事情缺乏缜密思考，对自己和团队估计过高，对困难估计不足等等，导致执行困难时推倒重来。
4.机制缺失。靠管理的自觉性，难以始终做到有头有尾，所以外在约束性的管理机制就有必要，比如制定有效的闭环管理制度加以约束。
十、重物质，轻精神
有时在课堂上谈到如何激励和调动员工时，很多管理者会抱怨手中缺乏物质激励的手段，不能加工资，无权发奖金，也不能提职位。不可否认的是，物质激励对当前企业的大多数人来说是最基本，也是最关键的。但是问题在于，当物质激励手段不足时，管理者是否有思路有能力通过为员工提供精神价值来弥补物质激励的不足。
1.人有两种活法，一种是为活着而活着，一种为意义而活着。前者表现为物质的驱动，后者表现为精神的驱动。
2.物质的驱动是本能的，基础的，低层次的。过分强调物质激励，容易导致人们忽视对内在精神和意义的追求。而且当物质需求被满足时，物质激励的效果会大打折扣。所以管理者应该引导员工对精神追求的关注。
3.精神的驱动是人特有的，高层次的。人与动物的区别是人能有赋予和选择意义。人类不仅需要活着，更需要有意义地活着，所以，对人生意义的追求是人类进步的内在动力。
4.精神激励方法多样。激励手段可从人们对人生各种意义的理解来设计。人们会针对诸如安全，可靠，信任，尊重，自主，奉献，支配，掌控，好奇心，踏实，刺激，荣誉，成就，成长，竞赛，信心等各种价值赋予意义，形成对自己的内在驱动。
克服十重十轻的误区，有助于管理者更加合格和优秀。